传统门窗铝型材企业营与销的思路浅谈

[泊祎回收回收]行业浅析：

我们所处的这个行业，目前同类型企业已有1000多家，并且仍处在上升趋势。

在整个行业发展的过程中，从改革开放初期至今，经历过一次市场与政策的洗牌。通过对铝型材行业目前的发展特点、所处的发展阶段、供需平衡、竞争格局、经济运行、主要竞争企业、投融资状况等进行综合分析，不难看出，现又处在高速发展的顶峰时期，且国家政策对于建筑铝型材市场的拉动力日渐弱化，业内企业面对激烈的竞争，已经显露出许多的个性化思路，比如：

1、以广东企业为标杆的品牌路线；

2、以小料市场为重点的工艺配套路线；

3、以工艺组合为方向的抱团路线；

4、以追求产能为目标的多品牌路线；

5、以工业型材为载体的市场细分路线；

6、以丰富高端产品结构为特征的利润路线；

7、以开办“卫星”厂为手法的“销售半径覆盖”路线；等等。

纵观以上竞争思路，无不体现出竞争者在手法上都在追求适合自身生存或发展的“差异化”路线，回避掉传统的硬碰局面，拓展自己生存的空间。

自我审视：

在这个行业中，无论从规模、技术、还是品牌的角度，若是要用“蓝海”与“红海”战略思路来区分，仍然适用于2/8原则。比如伟昌、凤铝、新河等企业，能够引领着行业发展、驰骋在“蓝海”并拥有高付加值的，也只有2成，其余8成的竞争者仍然面临着产品同质化严重、技术门槛低、利润率下降、产品线单一、成本上升、管理落后等客观因素的困绕。

突破方向：

1、修练内功、服务差异；

首先、必须明确，一个产品在客户心中的“综合口碑”是靠多条腿来支撑的，比如质量、服务、价格、品牌等，不是所有的企业都能把各个方面做得平衡，但至少能利用自身的优势突出亮点，也就找到了卖点；

其次、把某项事做好，不是一个口号，比如服务，就要在流程设计、指标的设定、考核制度、投诉机制等方面都要细化并执行下去，在过程中以企业发展的不同时期的要求来改良，让服务工作跟随企业发展的节拍；

第三、在同行企业中找到符合实际的学习标杆，找到差距，不是争取而是一定要做得比标杆企业好一点点，然后再寻找新的标杆，质量也是一样，只有这样，企业才能向前一步步推进，才能避免被甩掉。更重要的是，在行业风波来临时，使企业有较强的抗风险能力，运营安全得以保障。

2、队伍建设、合理布局；

首先，销售人员的专业素质、业务知识和拓展能力是开展好销售工作的前提条件，在我们这个行业迅猛发展的阶段中，产生了大批的销售精英，这些精英产生的条件有自身的，也得益于公司的精心培养。诚然，有部分的企业喜爱“空降兵”一样的熟练员工，可以借鉴带来的资源，也免于培训的时间和精力，在员工培养成本上省了一笔，但我认为这样的情况不是有利无弊的，至少攀比与浮燥在这些人身上挥之不去。

其次，每个企业都有不同的氛围，或者也叫“文化”，外来员工与精心培育的本土员工对“文化”的融入性不完全相同。这样一来，流动性过大给市场带来的波动必定有“负”的一面。

再者，销售人员与市场的匹配是个学问，市场有地域的不同、习俗的不同、对型材产品在功能、成本、外观等方面的要求不同、面临的竞争对手不同等，销售人员自身功力也不尽相同，所以，销售人员与市场的匹配上，要考虑市场容量、预计销量、产品结构、品牌规划等方面的平衡，既要在考核体系上显示出优胜劣汰，又要使整个销售队伍稳定健康，体现出强大的战斗力。

3、深入市场、找准切点；

靠前、我们必须弄清楚，我们要为市场提供它需要的产品，这叫以市场为导向，而不是为我们的产品去找市场，这是一种封闭的想法，是以自我为中心，可能前几年还行，但市场是在演变的、在进化的，如果我们不与时俱进，当我们的产品生命周期耗尽的时候，就来不及了。

第二、深入市场指的是用科学全面的方式把市场深度的信息准确的带回来，为公司在产品规划与营销决策上提供前瞻性的依据，使我们的产品与市场的需求不至于脱节。

第三、说是找切入点，倒不如说，在可能的情况下，用我们的产品、服务、价格、品牌或政策为进驻市场打造一个可行性的方案。当然，这个方案的执行前提是，我们要拿到我们想要的东西，比如销量、覆盖面或是弄一个标杆客户来升华品牌等等。

4、精选客户、培养忠诚；

靠前、先明确一个定义，忠诚是相互的，我们在要求客户忠诚的同时，企业先必须拿出诚意忠诚于客户，必竞企业相当于“甲方”，客户相当于“乙方”。

第二、忠诚就是患难之交，在对方过着不乐观的日子时，彼此不离不弃，作为客户，要认同我公司的发展方向和战略，在关健时候宁可牺牲自己的利益支持企业的方向和战略；同时，客户在市场的立足也不是一帆风顺的，企业的帮助能让客户渡过难关，并且达到双赢的目的。

第三、忠诚客户的拿捏和甑选条件是个学问，2成足够，他们必须是我们的产品在特定市场的销量标杆和品牌标杆，必须体现出对市场的“拉”与“带”的作用。

第四、与忠诚客户的合作，可以不同于普通客户，在对忠诚客户进行支持之前，可以拟定协议，用条款列出合同过程中双方的责与权，具体可以体现在供货周期、授信支持、品牌指定、年度销量、广告支持、区域指定、模具支持等方面，明示之后，便于双方坦诚相待，实现共赢。

5、产品多元、追求利润；

首先、目前这个行业，单一产品打市场或陈旧产品打市场，显然效果不好，改革开放以来，国家建设发展迅猛，尤其是房产。我们的产品主要用于门和窗，在中国建筑中门窗从木质向铝质的演变过程早已完毕，我们的产品早已不只是建筑型材，同时也是装饰型材，对成本、功能和外观早已不是原始的要求了，产品跟不上市场进化过程，落后、被动是迟早的事。

其次、中国市场需求层次多样，对型材产品档次需求也是多样，原始陈旧的产品在面临淘汰时，利润值也好不到哪里去，这与我们企业的初衷是相违背的，企业要持续发展，就必须要有可持续的利润源泉，产品的新陈代谢是解决这一问题的优选办法。

第三、利润空间的增大，无非是压缩成本，或是提高售价，产品的价格包括产品本身的价值的同时，还有一块不容忽视的塑造空间，那就是服务。中国的铝型材企业，服务良莠不齐，好的服务，在投入成本的同时，是可以创造出高于成本数倍的价值的，这个价值若能体现销售价格中，无疑对利润的提升起到积极的作用。

6、薪酬改良、注重管控；

靠前、一个企业的薪酬体系是随着企业的发展阶段不断的改良的，尤其是销售人员，原因很简单，比如：企业初建期，要量，考核的针对性偏重于量；中期，要质；盛期，要品牌，都会有不同的要求，那么，企业的要求由谁来完成呢？首先是销售人员，那行，企业要什么？要多少？怎么要？什么时间要？等问题，用条款的形式细化下来，与销售人员的切身利益绑定在一起，就是体系。

第二、销售人员是企业的资源，不是合作方，所以，对销售人员的管与控是实现企业目标、确保企业方向和实现企业运营安全的重要条件。

第三、对销售人员的管与控的目的不是把队伍“管死”，而是“带活”，在具体的考核制度、工作流程渐渐完善的情况下，让每个销售人员都个人目标，都有工作方向，都能发挥主观能动性，进而实现企业的大目标。

7、创新卖点、长效发展。

靠前、任何产品走到市场面，都必须有“卖点”，也就是客户选择你的理由。

第二、“卖点”是个动态词。首先，它不是自己评出来的；其次，它是建立在与竞争品牌对比的结果；三、它是在不断的消失与产生的，今天的卖点，说不定明天就没有了，要不断的去充实它，或是寻求新的卖点。否则，产品在市场上寸步难行。

第三、对企业中产品“卖点”的创新，实质上就是在为企业寻找可持续发展的动力。

以上观点，简要的禅述了“营”与“销”的关系，“营”服务于“销”，为“销”创造大环境，把客户“拉”过来；“销”与“营”是一对不可少的平衡力，“销”借且于“营”的力量，把产品或服务“推”出去。

其次，关于网络渠道、客户管理、工程市场、商业模式、市场结构的创新、技术支持、服务创新等等方面，也需要企业团队作好细致的规划，在企业的运营策略上找到执行的落脚点。任何思路或想法跃然纸上，都是浮而不实的，只有企业全员，结合企业自身的实际，把思路变成方案执行起来，实现事事落地、开花、结果为宜，为企业发展创造出正能量。这才是企业要的。