浅谈海外市场开发——一位铝从业者说

[泊祎回收回收]本系列文章作为对海外市场开发过程的一个阶段性回顾，谈不上总结，仅把经历的一些觉得有趣的事情，以回忆录的形式和大家分享一下，尽量再现当时的事件原貌，文中所涉及的公司，人物均用代号表示。

我是2011年进入到北方的一家大型铝挤压厂，之前也是从事欧洲市场的开发，但是铝接触的不多，对我来说铝挤压产品的开发是一个新的挑战。当时公司的国贸部只有二十几个人，懂外语的不到5个人，业务重点也是以后勤服务为主，服务对象是公司位于海外的销售分公司。当时总部国贸部的情况概括起来就是业务人员少，对外贸易实战经验少，市场信息少。当2012年初集团决定国贸部集体转型，从后勤职能转为销售职能的时候，年销售目标仅仅定了500吨，这个数字现在想起来很好笑，在当时却不是这样。对没有任何海外销售经验的业务员来讲，即使每年100吨也是一个很艰难的起步。

开始主管的意思是每个人分别负责一个地区，分头突围，但是经过一段时间之后，发现这种方法行不通，分析之后，我总结了下面几条：

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业务部销售人员少，经验少，渠道少，终端行业很分散，而且攻关难度大，开发周期长，如果把人打散单兵作战，短时间内很难做出业绩

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海外对手方面，大部分就是欧洲当地的企业，从欧洲企业的技术实力，生产成本等因素考虑，我们认为对欧洲企业来讲，低端的标准型材和中端的一般工业型材成本是差不多的，但是对我们公司来讲，这两种产品成本相差巨大，在生产水平不足以把中端产品的成本降到一个有竞争力的价格区间的情况下，无论是从经济利益角度考虑，还是销售量角度考虑，我都认为选择金属采购商是符合当时实际情况的一种选择。

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国内对手方面，结合公司当时的生产情况（机台多，通用型材模具型号全，铸棒合金类型多），开发行业垄断度较高，洽谈时间短的大型金属采购商是比较理想的选择之一。因为全国范围内，满足上面提到的三个条件的挤压厂也不超过10家。1到2年内即可以实现售量的突破，欧洲地区的金属采购商采购量大，产品难度相对简单，客户集中度较好，有常年稳定的不间断的需求。质检要求和欧标接轨，大规模的采购订单可以检验我们生产过程中遇到的各种问题，在生产质量，工艺流程，管理水平，售后服务，客户投诉等等方面都带来真枪实弹的实战水平提升。

随即我向领导建议，我专门负责市场前期开发，和销售同事配合，把整个开发流程分解，不同的工序采用不同的方法，各自做到本工序的效率大化。

整个战略计划的基础就是短的时间打开市场局面，扩大销售规模，以战养战，这个阶段的战略目的不是盈利，也不是开发高难度产品，核心目的就是一个，迅速扩大销售团队的规模。从2012年到2014年中期，业务部的销售量从0做到了接近4万吨，标准型材占到了近2万五千吨。尽管期间盈利不多，但是我们的核心战略目的达到了，外贸业务员从不到10个人迅速膨胀到了50人。只有人手够了，你才可以从容的实施长远的战略计划，才可以按行业来划分销售团队，才可以大规模的实施内部淘汰等等一切你想做的事情。这一切的基础就是销售规模。

有了稳定的压仓底销售产品保障之后，我们决定兵分两路，一部分兵力留守在金属采购商，专门成立了大客户部，维护为主。另外一部分兵力去开发新的行业，主动出击为主。短期见不到效果不要紧，用大客户部的战果来供给另一路人马的粮草。期间从容的施行末位淘汰制度，整个团队平稳持续的提升业务水平。这里特别多说一句，业务员水平是有高低之分的，当时我建议把水平相对较高的业务员划分到业务难度较低的大客户部，水平相对较低的业务员划分到业务难度较高的新行业那组。大客户部稳定为主，人员流失基本为零。新行业竞争淘汰为主，人员流动大，经此方式，部门的人员构成在保持稳定，保持高水平，竞争淘汰这三个方面做到一种动态的平衡。

预计用3年左右的时间，在下列行业发力，高端建材，流水线型材，军工，乘用车，商用车，海工装备，气缸，散热器，航空航天，轨交，游艇，电子电力，家用电器，市政设施，家居型材，自动化，仓储物流，穿戴电子设备，无人机，机器人，医疗器械，实验室装置，工业设备防护，及高端机器设备等领域。整理300家目标客户，来替代大客户部的销售量。但是这个计划半途而废，令人惋惜，具体原因以后会说到。

2014年的时候，事态的发展一切按照当初的设想行进，金属采购商基本稳定每年2万5仟吨的量，国际业务部也练就出一批业务熟练的骨干人员，可以完全按照欧洲标准对我们的整个业务流程提出全方位，高标准的监管。为后继的高端客户开发提供坚实的人才储备。各个车间也通过大量的欧洲订单，发现了自身存在的大量问题，使我们有针对性的提出解决方案，为以后开发高端客户，提供了坚实的技术保障。

开始的时候，标材这个市场还是利润不低的，fob条款下，每吨的售价是600到650美金之间，算上退税，利润要多于国内的门窗型材产品。但是14年底的时候，一个偶然事件打破了这个圈子的平衡，价格从每吨650美金，降到了低每吨450美金，这个价格基本上就没有利润了。针对海外市场来说，无论450还是650美金的价格都是有市场的，但是为了短时间更进一步的扩大市场份额，没有仔细分析采购者的业务构成，造成无可挽回的损失，也伤害了这个行业。这家采购商之前的业务主体是板材，型材基本不做，但是他有一个大的优势，就是直营门店数量多，只要有压倒性的价格支持，可以短时间把没有的商品也卖出巨大的销量。但是当时的相关业务经理忽视了一个大的问题，这个圈子很集中，市场需求就那么大，这家公司给你承诺的蛋糕很有可能要从我们现有客户的蛋糕中划出来。随后的事实也验证了这点，总销量还是维持在2万5千吨，但是利润却没有了，所有客户的价格都有大幅度的下滑，有几个客户甚至取消了订单。

这个案例到现在也令人印象颇深，当时国内其他几家大的供货商，有的维持原价格不变，有的也跟随降价，维持价格的销量也没有明显变少，销售关系一直很稳固，相对来说，一味压低价格的采购关系倒是不稳定。

先说到这，以后会慢慢细聊各个细分行业和展会上发生的一些事情。