中国企业 “后危机时代”催生新“海外并购时代”

并购投资与绿地投资是企业对外投资的两种主流形式，而随着自身实力的增强，“走出去”并购已经成为中国企业界的热点话题，也留下了各有成败的并购案例，成为社会关注的话题。

是荆棘还是鲜花？在杭州举行的“２００９中国企业５００强发布会暨中国大企业高峰会上”，与会人士认为：新一轮并购时代正在走来，中国企业应有更充实的准备。

“后危机时代”催生新“海外并购时代”

中国企业海外并购的势头在２００８年一度收缩。据国际著名咨询企业埃森哲（Ａｃｃｅｎｔｕｒｅ）发布的一份报告显示，从２００４年至２００７年，中国企业收购海外资产的交易额从５０亿激增至３１０亿，但是２００８年这一额度同比下降了６７％。

这份报告分析说，金融海啸造成全球市场的巨大动荡，使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。许多潜在的收购方宁肯作壁上观，静待其变，而那些敢于海外冒险的公司也只通过简单的资本注资获得少数股权，而非多数股权及董事会控制权。

但是，２００９年，情况发生了变化。著名经济学家樊纲表示，通过各国宏观经济政策的实施，全球大萧条的一幕不会重演，各国经济至少都已经处于企稳态势，但是两三年内经济仍会低位徘徊。

“而后危机时代，世界经济将面临５个方面的趋势变化。”樊纲表示，其中的一大变化就是一部分中国企业开始转变为跨国公司。“受金融危机的影响，许多跨国企业都面临出售资产的问题，这给了中国企业不少收购的机遇。”

而埃森哲的上述报告也认为，经过与许多中国企业高管的交谈后发现，这些高管都感觉到并购时机已经成熟，资产价格和估值比过去２０年来的任何时候都要低，其他国际竞争对手或不如从前，或更加小心谨慎。

这份报告认为，中国许多较有实力的企业财务状况良好，并得到国有银行的强大信贷支持，而中国政府也积极鼓励企业考虑世界各个地方的并购机会。有迹象表明：中国企业正准备重装上阵。

事实上，中国企业“走出去”并购是大势所趋。埃森哲大中华区合伙人李为冲博士认为，“入世”以后，中国企业必须学会在全球市场上竞争，这就需要在全球配置生产、销售和资源。

海外并购，中国企业首先要买什么

生米做不成熟饭，或做成了夹生饭。不少企业在海外并购中，都遇到过类似问题。比如，中海油收购优尼科失败，中铝联姻力拓失败，又比如，联想收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务的成败得失，至今还是个争论不清的话题。有资料称，中国企业２００８年海外并购的损失达２０００亿元人民币以上，这曾也引发了一场抄底失败的热议。

不能否认，海外并购有政治风险。北京汽车公司董事长徐和谊认为，据他观察，并购对象所在的国家、政府和社会，对中国企业并不欢迎，是戴着“有色眼镜”看中国企业：一是看不起，二是不服气，三是对我国的政治制度和国有企业有偏见。“中国大国企走出去太难了。”

但更多的问题在于经验。“中国企业正逐渐走到世界经济的前沿，一部分中国企业正在转变为跨国公司，”樊纲表示，“在这样的情况下，我们的企业应该提前做好准备，提前积累走出去所需要的各种知识。”

埃森哲公司在分析２００８年中国企业决策者戒于采取大胆并购行动的原因时也认为，随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺，他们更多地认识到文化差异带来的挑战，也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。

对此，一些企业经营者认为，企业在并购之前，首先应该确定“买什么”。中国铝业公司副总经理吕友清认为，资源类是并购的优选对象，即使高价也物有所值。“中国觉悟太晚了，当我们认识到要全球配置资源的时候，全球优势资源都被世界上强大的的跨国公司掌握了，没有一块处女地了，没有一块可供低价去买了。”

而知识产权也被多位企业经营者公认为并购的优选目标。“没有知识产权的并购是失败的并购，我们并购要的就是知识产权，不要产能。”徐和谊说，“从制造业的情况看，我们不缺机器设备，我们更不缺其他的一切，缺的就是知识产权（ＩＰ）。不给ＩＰ或有限制的ＩＰ，并购无从谈起。”

“一定会有越来越多的中国企业到美国做并购交易，在这些交易中，知识产权是至关重要的。”美国飞翰律师事务所管理合伙人理查德?拉辛介绍说，许多外国公司并购美国企业，较后因为专利上的问题被人起诉，花了大量的钱还不能进入美国市场。“有一家跨国药企要出６００万美元，并购美国一家小型生物制药企业。我们发现虽然它的产品不错，但是专利上与其他企业有争议，甚至有人要起诉他们盗用专利。”

不妨听听“丙方”意见

一份合同上有甲方乙方，而诸如律师事务所、会计师事务所、咨询公司那些充当“丙方”的中间机构，其作用也不容忽视。徐和谊认为，中国企业海外并购，不但要从自身的甲方和对面的乙方想问题，还要利用好的丙方。

“中铝任何一次并购，都要聘请世界一流的的中间机构才能完成，法律、审计、会计、投行……多了去了，”吕友清透露，“为了聘请这些顾问机构的费用是标的额的１.３－３％。市场经济处处是陷阱和荆棘，要借助他们的力量，少挨刺，多摘花。”

“目前我们接受外国企业委托来并购国内企业比较多，而国内企业‘走出去’的业务比较少，”埃森哲大中华区合伙人李为冲介绍说，现在一些中国企业并购时首先想到的是投行，但也应该考虑与咨询公司合作。“投行只帮助你完成交易，但是咨询公司不但帮助完成交易，还协助运营。当然，咨询公司不能保证你成功，但可以避免你犯低级错误。”

李为冲建议，并购海外企业的国内企业、特别是国企常犯的毛病是是采取大会战形式，临时从国内抽调团队介入经营，而没有充分考察海外企业的文化、制度和运营方式，因此并购之后就会陷入误区。为此，中国企业必须考虑被并购企业如何切入自身的总体战略，同时了解、尊重对方的企业文化，但是企业自身的传统必须坚持，而不能去迁就对方。“因为你能并购他，说明你一定有长处，一定有市场竞争中取胜的特点，这样的长处不能模糊。”

“并购企业时，不是价格越低越好，价格不是成功的关键因素，”李为冲同时提醒说，成功的关键是把并购企业与被并购企业协同在一起，产生合力。“价格要合理，更不是较低。”