华联家具集团

【联华，华联，世纪华联，世纪联华都什么关系？搞不清啊，看的头晕】联华、华联、世纪华联、世纪联华同属国内商业巨头百联旗下。

年月日，友谊集团、华联集团、一百集团和物资集团宣布合并，由它们组成的中国“商业航母”———百联集团有限公司正式挂牌成立。

年月，百联宣告成立超市商业、百货、生产资料、专业专卖、购物中心、房产置业、物流、综合业务八个事业部，二线成立人力资源中心、企业清理中心、教育培训中心、审计中心四个中心。

原有的一百、华联等四大集团被八大事业部和四大职能中心所取代，百联重组大幕由此拉开。

超商事业部无疑是国内商业巨头百联的“重头戏”，它包括两个大卖场、标超、便利店三大业态，全国网点超过个，一年销售额占据百联的“半壁江山”。

其中，由于几个公司合并的关系，百联超商的三大业态分别包涵个品牌，面临整合重任，共有联华、华联、世纪联华、华联吉买盛、快客、罗森六大品牌。

作为分别在香港和内地上市的两家国内最大连锁超市，联华与华联的业务整合，至今仍是百联集团进行有效整合“最难啃的一块骨头”。

资料显示，百联集团下辖百联股份、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市六家上市公司。

集团年工作会议资料显示，集团核心业态将集中在百货、购物中心与超市三块，分别以“东方商厦”、“百联”、“联华”品牌为主打。

其中百货和购物中心将以百联股份为平台进行整合。

而超商业务则主推联华品牌，目前不会放入百联股份之中。

百联集团的超市业务整合之所以困难。

主要是因为品牌众多、产权关系极为复杂。

尤其是分别在H股上市的联华超市（,HK）和在A股上市的华联超市（），资产存量相当，运营模式和品牌策略都极为相似，如何整合成为集团高层最为头疼的问题。

百联集团高层多次强调，两者整合其中涉及到内地和香港资本市场的条规限制。

而实际上，两者在简单的采购、配送等业务上也几乎是不相往来，相互独立。

在百联集团没有成立前，华联超市在老牌零售人华洲的带领下，风光一时。

后起之秀的联华则在“最讲韬略”的王宗南领导下，以“跳跃式”和“推土机”式的发展模式，硬是将华联赶下了连锁超市老大宝座。

百联集团的组建，将两家企业和两个强势领导人推向了面对面交锋的境地。

在当时看来，两家企业合并似乎是立即执行的事情，而业绩、应变能力以及其他各方面的复杂因素，则成为左右胜负的关键。

最终，华洲离开了百联集团，王宗南大获全胜。

但联华、华联的合并却也因此停滞了下来。

与资本市场的大举收购不同，百联集团对二者的整合是逐步展开的。

对两者似乎也有厚此薄彼之嫌，提出要打造联华为全国知名超市品牌。

二者的近况也大不相同。

年，联华在全国进行了一系列的收购扩张，大卖场业态发展迅速。

而华联超市则十年来首次陷入亏损境地，年实现净利润率与去年同期相比下降%以上。

王宗南接下来要做的对华联和联华的整合顺理成章。

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华联超市有限责任公司，是以经营各类家居用品、文体用品、家电、针织品、服饰类；各类休闲、饮料、烟酒等商品批发、零售业务为主，以统一形象、统一标志、统一经营、统一管理为发展方向的零售连锁经营企业。

经营目标：通过连锁、规模经营，在市场占有一席之地。

经营特色：满足顾客的需求。

齐全的品种，实惠的价格，优良的服务。

组织结构：实行首席执行官领导下的层级管理负责制，按不同的工作需求设立相应的职能部门。

企业文化理念：企业精神：人尽其才货畅其流诚实做人用心做事永远真诚服务每天前进一步管理原则—–决策科学化、管理规范化、信息网络化发展策略—–滚动式发展、渐进式管理、走连锁业道路开店原则：审慎选点严格论证积极稳步的发展门店用人观念：能者上、平者让、庸者下；落实培训、推行本土化工作方针：廉洁高效优质低成本经营理念：诚实服务创新竞争经营宗旨：优质便宜新鲜满意实惠经营方针：专业服务、信誉第一、求新求变、永续经营行为准则：控制成本低于竞争对手做事准则：凡事马上行动、争取一次就做对服务准则：不厌其烦、永远微笑、提供超越顾客期望的服务质量团队精神：感激同事的努力，凡事和同事沟通、效益与同事共享员工基本要求：团结协作、执行准确顾客服务理念：一切为您满意做人的理念：自警、自醒、自立、自强管理人基石：①四大意识：问题意识、危机意识、时间意识、成本意识②三项条件：刻苦耐劳、知识、经验③三大任务：辅佐上司、协助下属、培养人才④三大观念：数字观念：没有数字观念的人就是打糊涂仗；原则观念：以身作则、正义领导；盈利观念：允许小部分负毛利，但整体为盈利状况。