家具企业窜货

公司做大了，对产品质量不上心，造成消费者的流失，加上网购时代的兴起，对其造成了很大的打击。

以下为事件新闻原稿，供参考：《每日经济新闻》月日报道，据国家企业破产重整案件信息网月日公告显示，诚丰家具（中国）有限公司已于月日交由管理人负责破产债权登记与审核工作，正式进入破产清算程序。

福清市人民法院称，诚丰家具（中国）有限公司的股东、实际控制人、董事、理事等执行机构或者决策机构的成员以及其他法律、法规规定的清算义务人应配合管理人进行清算，否则应依法承担相应的法律责任。

家具企业特别是以板式和实木为主的木制家具企业，实木、板料、木皮成本占整个产品总成本的%以上。

近年来由于原材料特别是木制材料的价格大幅上涨，企业生产成本越来越高，加之市场环境的恶化，竞争日益激列，一个没有成本优势的企业根本无法存活。

如何提高材料利用率，如何降低生产成本是企业经营者不得不认真对待的问题，也是企业经营者最为头疼的难题。

笔者曾成功辅导了康桥家具厂、豪顺家具厂，韦树家具有限公司（越南工厂），越佳木业（越南工厂）等多个大型家具企业实施数夫F家具ERP管理系统，现将这些企业如何通过强化余料管理来降低生产成本的经验进行一些总结，希望能给有类似问题的家具企业一些启迪。

要管好余料，首先从余料产生的原因入手，经过对多个家具工厂生产过程的分析，余料产生的原因大致有如下几个方面：一、企业实行领料制。

实木板料的领用包括材料、规格、数量由用料部门提出，这样难免出现使用部门只图自己方便好生产，很少或没有考虑如何根据生产情况选择合适的材料尽可能地提高材料的利用率，降低生产成本的角度去领用材料，加之在计算材料用量时没有准确细致的材料用量定额，不清楚库存材料状况，只按自己的意愿开领料单，从一开始起就没有成本意识，没有从源头上解决余料的问题，结果势必产生大量的余料，这是家具企业管理中最为普遍的现象。

二、板料的利用率低，画裁板图难，余料无法控制。

如何快速地根据生产计划，将多个制令、多种不同的产品进行全面统筹，如何对多个裁板方案进行对比分析，从而确定最优的方案是家具企业长期以来最为头疼的而没有解决的问题，谈到裁板，许多老板对%以上的浪费非常无奈。

其实，由于家具企业工作人员文化程度不高，生产批量小，同时在线生产的产品多，作业人员在短时间内既要考虑现场生产的产品及部件又要考虑库存材料并经过大量多次的计算才能得出较好的裁板方案，这确实是一件很难兼顾的事情，操作者往往只能凭经验画裁板图，这样要做到裁板的最优化和减少余料是不可能的，更谈不上提高材料利用率了。

三、企业没有一套余料回收再利用的管理机制。

余料产生后没有进行有效的管理，胡乱堆集在车间或仓库，时间一长当作废料处理了，好一点的企业简单化地作指接料处理，这样一来，好的材料当作普通材料使用，没有得到最佳处理，这也是一种浪费材料的情况。

有些企业也上了ERP系统，也想利用系统管好余料，但通用的ERP要管理好余料首先必须对余料进行编号才能管理，。

大家都知道，余料的产生是随机的，什么规格都有，要想对余料进行编号，简直是难于上青天，而不编号余料出入库都无法实现，何谈细致化管理？针对以上的问题，数夫F家具ERP可以有效的解决，具体如下：一、利用该系统的二级编码及库存管理功能，将实木、板料、木皮全部实行二级编码管理，并按照材料的等级、规格和选料标准进行严格的选料作业，将同一等级、相近规格的材料打包成一捆。

二、实木及木皮领料由系统根据生产计划，按照部件的规格和库存材料的选料情况确定最合理，以利用率最高为原则由系统自动产生领料单，从本质上解决了材料利用率的问题，余料从源头得到了有效的控制。

三、针对板料，利用系统中的裁板分析功能，能对多个生产计划（制令），多种产品和库存材料（包括余料）进行最优计算，得出裁板方案及裁板图、部件生产清单、板料（包括余料）领用单、余料回收清单。

该系统中还设定有计算优先参数，用户可选择利用率优先还是在一定利用率条件下余料利用优先，如此更可在不太降低利用率的情况下，优先处理余料，有效避免余料堆积的问题。

四、利用该系统中的余料管理功能，对余料的回收、入库、转移、出库、在库进行全程控制，多种条件下对余料的查询分析报表为管理人员日常工作提供了极大的方便和准确可靠的数据来源。

当然实际的仓储管理及选料作业也必须管理到位。

笔者对所辅导过的康桥、豪顺、韦树、越佳等家具厂进行过大致的统计，通过以上方法，实木、板料、木皮的利用率平均提高%~%，余料积压得到大幅降低。

余料的管理其实是一个难题，管理过程牵扯的部门也比较多，但是只要下定决心强化管理，找到好的管理工具及方法，并长期坚持下去，余料的浪费一定会得到有效控制，通过余料管理也能发现管理中的薄弱环节，锻炼队伍提高管理水平，最终降低生产成本，增强企业的竞争力。

企业管理涉及到方方面面，我就单讲我专业范围内的一个：差旅成本。

一般来说企业都会遇到以下几个问题：具体的机票钱酒店钱如何降下来；员工违反规定的行为如何去规避；领导和财务如何能更好地掌握公司的出差成本核算和管理；但是总的来说，大部分公司都是把注意力集中在第一项，即是花很大的力气去和航司或者差旅管理公司谈判如何能够获得更低的价格。

低价对公司来说是好事，因为很直观，但是对于航司来说肯定不是好事，因为它的利润降低了，而降低利润意味着在其他地方的服务质量也会同步下降，航司不是傻的，肯定不会做过分让利的事情，只是这些下降的服务质量一般会分摊在每一个乘机人身上，公司普遍还感受不到，但长远来看，对双方都没有好结果，只会跟现在中国满大街低价吆喝的街市一样。

而且企业的成本真的只能通过降价实现吗？之前航司的人分享过一个企业的案例，为了不要显得太假，航司连人家HR的名字照片都发上来了，应该是真实案例。

具体的数字不太方便透露，大意就是通过与差旅管理公司联手，制定严格的政策管控，让员工无法通过漏洞越级享受不该有的差旅服务，例如无法定中午的贵价航班、以及四级员工不能享受一级员工的出差待遇等等。

最终总成本下降了%，再结合航司的大客户协议，最终整体下降了%。

在这种情况下，带来的结局才是双赢的。

以上内容题主可以参考一下。

、这个是看工艺流程的。

一般是家具需要油漆的展开面积。

、这个也是看工艺流程。

并且是动态的，随时要变的，看原材料的价格和你的车间控制。

、一般的单价初期是经验值，后期是你的实际数据来计算出来的。

而且，这些东西和你的设备及人员技术和效率有很大的关系。

别人做某种油漆效果可能块，你就不一定能做出来。

、没有。

还可以吧，也出现过问题以下为事件新闻原稿，供参考：《每日经济新闻》月日报道，据国家企业破产重整案件信息网月日公告显示，诚丰家具（中国）有限公司已于月日交由管理人负责破产债权登记与审核工作，正式进入破产清算程序。

福清市人民法院称，诚丰家具（中国）有限公司的股东、实际控制人、董事、理事等执行机构或者决策机构的成员以及其他法律、法规规定的清算义务人应配合管理人进行清算，否则应依法承担相应的法律责任。

目前，大部分正规的具有实力的家具企业都是集生产和销售于一体，但管理通常是分开的，即把生产和销售分开来管理，一般是注册成两个公司，并在一个总公司的管辖之内，这个总公司通常称为“xx集团”。

作为两个职能不一样的公司，部门和管理通常也是不一样。

生产公司也就是工厂，以生产为主，主要根据市场的需求和反应进行生产，部门主要有采购部，生产部，财务部，人事部，维修管理部，IT部等；以前的企业还包括设计部，但现在很多都是把设计部分到销售职能公司里去，目的就是让设计更加接近市场，结合销售部的市场信息来设计更加符合人性具有卖点的家具，充分发挥其作用。

销售公司，这是家具公司的主力部分，没有市场和销路，生产再多的家具也等于零。

销售公司的部门分配主要有销售部，设计部，财务部，人事部，IT部，电子商务部，总经办等。

通常，越是前线，越是关系到企业的收入和生存命脉的权限越大，如销售部，设计部，财务部，人事部。

首先，如果楼主是老板，推荐你看看《CEO必读篇》来打开思路。

、资金问题。

受传统营销思路影响，资金全部变成库存，货品消化慢，资金周转难。

、渠道占有率极其小，现有质量还不高。

经销商往往不是独立属于某一个企业，因此极其容易流失，表现出不稳定的状态。

、企业经营思路老套，接受新鲜思路态度不积极，不善于改变，看不清楚当下状况，即便能够也不想改变。

、产品同质化非常严重，互相抄袭模仿，在销售上也仅仅打价格战，处于这种非良性的状况中，小型家具企业要么一方死，要么都死。

、没有后续服务机制。

大品牌一般都会建设一个售后维护服务体系，比如设置区域经理，回访客户，培训经销商等等，这些往往都是小企业没有的，甚至可能连这种意识都没有。

、没有系统的营销方案。

综上所述，其实说到底，最根本的问题还是企业的管理思维，观念制约着企业的发展。

家具销售提成都有–个点。

按你的利润也是从%–%是不可能这样提的了，你可以给他们定量，比如一月销售达到万提,,万提点。

以此上推。

特价的不提或者提少点，卖的越多提的点高，你要根据他们平时能销售多少。

一个月销多少。

平定量，这样他们一个月能拿多少提成你大概都可以提前计算出来了。

可能不是你想要的提成方案，因为最终还是根据你自己企业和成本提成，