水利施工企业成本管理现况探索

随着市场经济的发展,水利施工企业和其他许多经济企业一样,面临着激烈的市场竞争。多年来,从我国实行项目管理的情况来看,无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩。企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的“综合最优建筑产品”。对水利施工企业而言,企业间的竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。虽然大多数企业的长期经营战略都包括了“加强项目成本管理,减支增效”这个目标,但非系统化的管理模式、不健全的责任管理及其激励机制、人工化的支持手段等都是阻碍企业发展的弊端。由此可见,项目的成本管理成了目前项目施工管理的核心内容。下面是泊祎工程拆除栏目带来的关于水利施工企业成本管理现况探索的主要内容介绍以供参考。

1我国水利施工企业项目成本管理中存在的问题

1.1意识不足

在我国绝大多数水利施工企业中,都已经根据项目管理的需要,主动地建立起相对独立的项目部。但在一些企业中,还是存在机关公司、项目部责任不明确等问题。虽然在项目管理的程序中,明确要求项目部应该先算后做,但实际中由于受多种因素(比如时间、资金等)的影响,往往是干了后算或边干边算。虽然每个项目部在成立的时候都配备了独立的预算结算人员,但在实际工作中,责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划、统计等部门工作相互脱节,有预算无核算等现象普遍存在。甚至有些项目部进行经济分析比较,也没有具体的节超建议和措施。一些工程虽然能从最终结算上反映出项目的盈亏,但却分不清盈亏原因。有些管理人员,受到传统管理经验的影响,成本管理意识薄弱,缺乏项目管理的法律知识,没有从根本上认清成本管理是每个项目管理人员都应该从事的工作,以为这只是企业的领导或财务人员要操心的问题。所以成本管理没有真正在每一个项目管理人员心目当中被重视,形成了现在多数企业的成本管理只是一种“自上而下”的管理模式。

1.2素质不高,责任心不强

在施工企业中,有相当一部分具有施工管理和组织经验的人,由于文化水平及专业理论知识水平不高,本职工作范围过于狭窄,导致成本管理能力有限。而具有理论知识水平的大学生经验又不足。造成了我国大多数水利施工企业中既有理论知识又有实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是一些项目缺乏责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上项目部中管理人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,导致了管理人员的责任心不强。这也是造成成本管理相对落后的一个重要因素。

1.3成本核算流于形式

随着相关法规的完善与普及,一般来说,每个项目都配有预结算员,但所从事的工作通常只是按图或按现场指令计算工作量作为结算依据。这些预结算人员在施工过程中很少将成本预算和成本核算结合起来,并且不会对项目进行阶段成本分析,也没有分部分项成本分析,更没有实际成本与预算成本、计划成本的比较。因此成本管理对项目施工阶段的指导意义往往不大。加上一些施工企业奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩,造成管理人员对成本核算并不十分关心,甚至有的管理者根本不知道自己负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。由于没有分阶段分项目成本控制,或没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就很难做到有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。这种现象在我国的许多水利施工企业中都曾经出现过。

1.4材料浪费严重

在水利建设项目中,材料费用往往占整个工程造价的60%以上,所以材料费用的多少会直接影响到整个工程的盈亏。有些施工企业的项目部没有严格制定或执行领料用料制度,有时从仓库领料有数,但余料无回收,无记录,失窃浪费现象严重。尤其是计件承包往往只包工不包料,工人班组只专注在出产量上,而对于材料、物资的过量消耗,则没有太多的责任意识。机械设备过度磨损,小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收,也造成了极大的浪费。有的工地,工人下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失现象时有发生。当然,工程现场的监督机制不健全,责任不明确,也是造成成本失控的主要原因。成本管理是一项综合性工作,需要许多部门相互配合,相互协作。工程、材料、财务、劳资中的任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失,最终给施工企业带来不利影响[4]。

2加强成本控制的措施

2.1组织措施

许多工作经验已经告诉我们,完整的项目管理,应该建立项目经理责任制和项目成本核算制,这是实行项目管理的关键。在这两种制度的建设过程中,项目成本核算是最为基础的工作。如果没有成本核算,项目经理责任制就仅仅流于形式,纸上谈兵。在项目成本管理的过程中,要强调项目成本核算的重要性。没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无法真正展开。企业的经营核算部门作为水利施工企业一个独立的成本管理与核算的职能部门,应当在工作中充分发挥其应有的职能,主动挖掘内在潜力,调动工人工作积极性,在项目管理人员的工作中真正建立起施工成本管理的重要地位。在抓进度、抓质量、抓安全的同时,还要严抓施工成本核算管理,创造良好的社会效益、企业效益。对项目管理部中从事成本管理的管理人员应该进行集中的管理和统一的调配。成本核算人员在进行成本核算时,应该保证完整的独立性。在现行绝大多数的水利施工企业中,成本核算人员的利益往往是依附于项目部的,在他们行使职能的过程中,工作的积极性受到限制,成本管理的主动性无法体现,难以与公司成本核算员进行有效的工作配合。因此,现行的成本核算员管理体制急需改革,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序[5]。

2.2技术措施

对项目的成本管理,应该做到事前控制,事前预测。当工程签署合同文件之后,水利施工企业和组建的项目部应分别进行施工预算、成本计划的编制,并且应该编制详细的施工任务单和机械使用情况表。然后把两个部门的相关数据进行对比、校正,再结合当地当时的人工、材料、机械价格,预测出工程的总成本。然后,施工企业与项目部再根据预测出的总成本签订承包合同。在承包合同中,对项目成本、质量、工期、安全、文明施工等做详细规定,尤其应该加入降低成本的奖励措施。确保施工企业和项目部之间的责、权、利分明,然后双方根据合同内容,严格执行,自觉遵守,保证项目施工顺利进行,并最终完成成本控制目标。

2.3抓好材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节。如果忽视材料管理,项目成本控制就很难达到预期目标。材料管理不是简单的锁好门、记好记录就行。在工程中标后,项目部应该及时细致地编制施工预算,并报水利施工企业审核。审批后的施工预算作为项目部编制材料需用量计划的依据。材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,并进行监管。如果在施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查明原因,如果是由于工程变更造成的,必须持工程变更证明材料方可领用。采购时采用“总量订货,分批采购”的办法,避免材料的积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控,项目部对所采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应着重控制。

2.4提高核算人员素质

项目管理人员应当认真学习并严格遵守企业制定的成本控制与核算管理制度,在工作中严以自律,不得滥用职权干扰工程的成本核算工作。专职的成本核算人员,应该注意收集整理在施工中发生的与施工成本管理有关的工程变更等材料,并及时向上级申报审核,掌握影响施工成本的最新情况。对于在成本核算过程中成绩优异的管理人员,应当建立起相应的激励和奖励机制。对于人浮于事,缺乏主动性的管理人员,应该加强监督力度,将成本核算的及时性与他们的收入直接挂钩,调动他们的工作积极性。同时,还要全面提高培养核算人员的业务素质,定期或不定期地组织培训学习,注意有计划地培养专业成本核算人员,将有利于企业的未来发展。

2.5提高项目部的整体素质

项目部作为工程的实际管理者,是水利施工企业在项目上的具体委托人,以项目经理为代表的项目管理班子的整体素质尤为重要。水利施工项目,是由整个项目部所有管理人员共同监督管理的共同结果,任何一个部分的管理者能力欠缺,都将导致整个工程的水平低下。因此,要想方设法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。

进行项目成本管理,可以改善企业经营管理能力,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业发展及再生产的进行。良好及时的成本管理,是企业降低成本、提高效益、提升企业竞争能力的重要方法。

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