建设项目工程进度管理

建设项目工程进度管理提要：物资采购部编制《物资设备总进度计划》；组织分承包编制《物资设备申请计划》、《物资设备进场计划》。

建设项目工程进度管理

1、职责与分工

1.1工程管理部。工程计划与工程进度的主管部门。

负责编制实施工程综合计划，负责编制工程总进度计划，施工机械进场总进度计划，分承包进场总进度计划。

组织分承包编制分承包《单位工程进度计划》、《月度生产计划》、《周作业计划》及《施工机械进场计划》、《劳动力进场计划》。

组织批准分阶段开工报告。

组织施工前会议，工程总进度会议，工程协调例会。

协调、控制工程及分承包工程进度及相应的管理工作。

1.2物资采购部

编制《物资设备总进度计划》；组织分承包编制《物资设备申请计划》、《物资设备进场计划》。

协调业主供应物资、采购供应、负责总承包供应物资的采购供应；组织、协调分承包物资的采购供应。

1.3深化设计部

协调设计出图进度；提交设计方《设计出图计划》。

组织分承包编报《深化设计送审进度计划》，编制《深化设计总进度计划》。

协调、控制深化设计进度。

做好施工详图，核对工作、防止施工中的差错而影响质量和进度。

1.4技术部

组织分承包编报《施工方案编制计划》，编制《施工方案编制总计划》

协调、控制施工方案编制进度。

负责对格分包商施工方案的审核，防止相互建的界面矛盾而影响进度和可操作性。

1.5合约部

负责分承包工程合同有关工程进度及其管理条款洽商。负责有关工程进度合同条款履行、索款。

签收、签发、有关工程进度的延期、延误的签证。

组织编制《工程资金使用总计划》。

2、保证进度目标的途径

2.1施工进度事前控制

积极做好熟悉现场、周围环境及各项施工准备工作，为自己尽早投入施工创造好条件，把准备工作做细做充分，确保按时开工。

中标后，将充分发挥企业施工组织管理的优势，组织一支善打硬仗的管理班子，以总承包形式，组织多支成建制的作业队。

编制详细的施工进度计划，包括施工准备计划，劳动力进场计划，施工设备、机具进场计划等。

关键过程或特殊过程编制相应的施工进度计划，制定相应的节点，编制节点控制计划。

编制施工节点实施细则，明确搭接和流水的节拍。

2.2施工进度事中控制

严格审核施工(各供货、配合等)单位进度计划、季度计划、月计划，并监督各分包按照已制定的施工进度计划进行实施。

在本工程施工期间，按工程进度需要，配备充足的劳动力，确保春节、农忙时节的劳动力配置与生活后勤安排。

在施工高峰时，每日施工结束前，组织召开一次碰头会，协商解决当天生产过程中和第二天生产中将会发生的问题，应解决的问题决不拖延。

狠抓施工安全和质量，加强宣传教育，使”安全第一”、”质量才是生命”成为从上到下的共识。只有在确保安全、质量的前提下才能求速度、讲进度、抓工期。

根据施工现场实际情况，及时修改和调整施工进度，并定期向业主通报工程施工进展情况。

2.3施工进度事后控制

1）根据施工进度计划，及时组织有关部门进行分项施工及隐蔽工程验收。

2）定期整理有关施工进度的资料，汇总编目，建立相应的档案。

3）加强工程项目竣工验收管理。

3、确定进度控制目标

总承包合同签订后，我们将根据合同文件规定的工程总进度目标及业主要求，分解确定本项目进度控制目标、重要控制节点目标。

1）按项目组成分解。

确定各单项工程（或区域）的开工、竣工、交付日期。

2）按分承包方分解

明确土建、钢结构及吊装、暖通、给排水、强电、弱电、智能化等分承包进度控制目标，明确分承包方工作面交接条件、交接时间，列入分承包合同。

3）按施工阶段分解

明确各阶段起止时间，开工条件，不同分承包不同施工阶段之间的控制节点，确立本工程重要控制节点。

4）按施工计划期分解

按年度、季度、月进行分解，并用实物工程量，货币工作量及形象进度表示。

4、工程总进度综合计划

总承包合同签订后，我们立即组织编制工程总进度综合计划。工程总进度综合计划包括立体形象进度综合计划，综合施工计划（横道图及图表）及编制说明。

4.1编制依据

合同文件：招投标文件、总承包合同、工程量清单。

施工管理大纲或施工方案。

经业主同意的进度控制总目标。

技术资料：定额、自然条件、资源条件。

4.2编制内容及格式

立体形象进度表。以单项工程（或区域）为单位编制。采用三维立体形式。列明各楼层各专业工程（或分承包工程）形象进度计划安排，表明同一时间不同专业工种垂直空间施工分布工况、同一楼层不同专业工种前后工序搭接工况。

综合施工计划表。以单项工程（或区域专业工程）为单位编制

建设项目工程进度管理提要：物资采购部编制《物资设备总进度计划》；组织分承包编制《物资设备申请计划》、《物资设备进场计划

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。采用横道图及图表形式，列明主要工作内容（包括分项各项主要工作深化设计出图、物资设备送审采购进场、大型施工机械进场安装验收，分承包招投标进场，各工种劳动力安排等）的起始、完成时间及总工期，分别用横道图及图表表示。

编制说明。编制依据、考虑因素，计划重点、关键路线、主要节点完成日期、注意事项、施工阶段（或标段）工作项目分解表。

4.3编制要求

体现关键节点和关键路线

掌握各工种、各工序之间的搭接关系，在绘制网络计划优化的基础上，找出每阶段的关键节点。

体现分区域分专业管理

总包根据分承包承包的区域及承包的工种不同，在计划安排中体现分区域、分专业管理的特点。反映各个工种施工搭接流程，全面反映每一区域中各个专业的施工内容。

体现早作计划早安排，体现前期工作的重要性。

体现与施工技术的结合

运用科学的施工技术及施工方案来为施工综合总计划的实现提供全面的保证，体现计划的先进性。

5、编报单位工程施工计划

5.1分承包编制《单位工程（或专业工程）施工计划》

分承包在签订分承包工程合同后二十一天内，分承包根据分承包合同文件中的有关工期、进度的规定，经业主、总承包批准施工方案、总承包下达的《工程进度综合总计划》等，向总承包部编报《单位工程（或专业工程）施工计划》。

5.2内容与格式

1）单位工程（或专业工程）施工计划。

单位工程形象进度表，列明该单位工程各施工阶段分部分项各主要工作项目的起始、完成时间，用横道图表示；单位工程计划进度表列明该单位工程起始、完成时间，主要实物工程量，货币形式工作量。

2）资源配置计划

深化设计送审计划列明图号、送审时间、审阅时间。

物资设备总进度计划列明主要材料设备的准备时间、供应时间。

劳动力进场计划列明主要工种进场时间及人数。

大型施工机械进场计划列明大型机械进场、安装、验收、启用时间。

工程资金支付计划。

3）施工阶段划分目录。按分承包工程范围，按区域及系统分成若干个具有相对独立性的施工阶段。

4）编制说明。包括编制依据、计划重点、关键路线、各施工阶段开工、完工日期、重要节点完成日期。交付其它分承包工作面时间、保证措施、注意告知事项等。

5.3编制要求

符合分承包合同工期

符合总承包施工管理大纲、施工组织设计、施工方案有关工期、施工工艺、顺序、前后工序搭接、搭接要求。

符合总承包《工程总进度综合计划》要求。

满足其它分承包工作面及交付时间要求，各专业工程、不同工种搭接要求。

体现先进、合理、可行性要求。

编报时间、内容、格式、标识符合本标准各项规定。

5.4总承包复核与批准

总承包部收到分承包提交的《单位工程施工进度计划》及附件，在七天内复核完毕，复核后需要调整计划的，与分承包会商后调整修改，汇总编制《单位工程施工进度计划》及附件，提交业主/代表批准。经批准《单位工程施工进度计划》，总承包以文件形式下达。

6、月度（滚动）施工生产总计划

6.1分承包编报《月度滚动生产计划》。

分承包每月25日前向总承包部编报《月度（滚动）生产计划》。主要内容如下：

1）报告期计划完成情况。

形象进度。主要实物工程量，货币形式工作量；

施工方案编制情况，深化设计出图、审图情况，物资设备订货情况，大型施工机械进场情况，劳动力安排情况；

2）计划期（下二个月）的《月度施工生产计划》。

形象进度。实物工程量，货币形式工作量；

物资设备申请计划，大型施工机械进场、安装、验收及使用计划、分包进场计划、劳动力安排计划。

6.2汇总编报《月度（滚动）施工生产总计划》。

总承包部对各分承包的《月度（滚动）施工生产计划》进行复核，主要复核各分承包进度的协调性、工作面及交接、主要节点控制。汇总编制《月度（滚动）施工生产总计划》，每月5日前送业主/代表审批。每月5日总承包部召开月度工程总进度会议，向分包方下达《月度（滚动）施工生产总计划》，并对工程月度进度计划进行协调，解决工程进展中重要问题、关键问题。

6.3周（滚动）生产作业计划

分承包根据《月度（滚动）生产总计划》，分解周（滚动）生产作业计划内容，每周四向总承包部编报《周（滚动）生产作业计划》，总承包部于每周五召开工程协调会协调下达。

7、工程进度的控制与协调

7.1实施分阶段开工报告制度

1）施工阶段的划分，总承包部将实行《分阶段开工报告》制度。总承包部将明确各分承包的施工阶段及重要控制节点目标。

2）分承包在该施工阶段的施工机械、劳动力安排、物资供应、深化设计图、施工方案等准备工作完成，具备施工条件，填制《分阶段开工报告》，并在计划开工前三天，向总承包部申报。

3）总承包部各有关部门会签，分管经理批准，签发《分阶段开工报告》。

7.2实施巡视检查制度

检查内容包括各分承包工作计划、完成情况、劳动力、材料、机械状况，文明施工、安全生产等，发现问题签发工作联系单，分送分承包确认并整改，作好施工日记及施工记录。

1）日常巡视。总承包部在每个工作日组织管理人员对各分承包工作面进日常巡视检查

2）定期检查。在工程计划会议（月度）工程协调会议（周）前一天进行定期检查。

7.3实施工程进度报告预警制度

1）预警

总承包部对分承包进度进行监控，发现实际进度与计划进度将发生偏差，或可能对重要节点实施产生影响，项目部填制工作联系单，发出预警指令，提示分承包采取措施，阻止偏差的发生。

2）评估

分承包每月25日向总承包部报送《施工生产月度统计表》、《施工进度及工期对照表》。总承包部根据工程进度报表以及巡视检查的施工记录与施工进度计划进行比较分析，每月5日在工程总进度计划会议上进行评估。

建设项目工程进度管理提要：物资采购部编制《物资设备总进度计划》；组织分承包编制《物资设备申请计划》、《物资设备进场计划》。

3）工程进度报告

总承包部每月5日整理工程进度报告，报送业主/代表及分承包，工程进度报告内容包括：工程项目实施概况，管理概况，施工形象进度及简要说明，存在问题及拟采取的措施等。

8、施工进度计划的调整

8.1调整原则

总承包部发现实际进度与计划进度发生偏差，分析偏差发生原因及责任方。当偏差对后续工作或重要节点产生影响，应指示相关分承包提出调整施工进度计划报告，并提出调整意见。调整应符合以下原则：

保证工程进度重要节点，进度总目标的实现。

消除或减少合同规定延期事件发生引起的影响。

措施在先，费用优化。

计划调整应由分承包提出调整报告。

8.2施工计划有效版本与目录

一般地，《工程进度综合总计划》由项目部按年度调整，标识为年度版。需要调整《工程总进度综合计划》（年度版）时，项目部应按规定编报、发布《工程总进度综合计划》（年度版修订本）。《工程总进度综合计划》的调整后，应向各有关方附送《工程总进度综合计划》有效版本目录。项目部根据规定，在本项目信息管理系统发布、更新《工程总进度综合计划》及有效版本目录。

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